作者：曹原 發(fā)布時(shí)間：2016-5月刊
從2014年11月開業(yè)到2015年11月開始為醫(yī)保患者服務(wù)，作為一家大型綜合公立醫(yī)院，北京清華長庚醫(yī)院（以下簡稱“清華長庚”）的歷史可以說相當(dāng)年輕，但年輕并不一定意味著不成熟。通過全面引進(jìn)和借鑒臺(tái)灣長庚紀(jì)念醫(yī)院（以下簡稱“臺(tái)灣長庚”）的管理模式，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，清華長庚努力建立起醫(yī)管分工合治的現(xiàn)代醫(yī)院管理體制，以期通過專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機(jī)結(jié)合，大力提升醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)與運(yùn)營管理效率。
在這之中，全過程全覆蓋的醫(yī)療信息系統(tǒng)既是醫(yī)院的一大特色，也是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的重要支撐。
理念制度化
“一流的醫(yī)院有四個(gè)方面因素，包括一流的人才、一流的硬件、一流的軟件和一流的文化。”在清華長庚副總執(zhí)行長趙剛看來，一流的軟件能夠保障整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行，主導(dǎo)醫(yī)院的行為和思維方式。而清華長庚引入了臺(tái)灣長庚具有30余年發(fā)展歷史的信息系統(tǒng)，全面整合了醫(yī)療信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)的功能。
“在2013年我們自己搭建了幾個(gè)子系統(tǒng)后，臺(tái)灣長庚答應(yīng)把他們的HIS系統(tǒng)無償讓我們學(xué)習(xí)，我們就立刻開始著手改造。”趙剛介紹，醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)分為三個(gè)階段，第一是集中人力，到廈門、臺(tái)灣的長庚醫(yī)院去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程與軟件的功能設(shè)置，了解信息各個(gè)功能的設(shè)計(jì)需求、架構(gòu)和模塊功能的劃分。用1年多的時(shí)間以長庚的運(yùn)行模式為基礎(chǔ)，結(jié)合北京醫(yī)療法規(guī)及醫(yī)師培養(yǎng)的特點(diǎn)建設(shè)形成一個(gè)初步的系統(tǒng)，保證了醫(yī)院的順利開業(yè)。其后用將近1年的時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步的完善，特別是針對(duì)北京醫(yī)保的要求進(jìn)行醫(yī)院信息系統(tǒng)軟件的配套改進(jìn)，包括對(duì)會(huì)計(jì)、稅收、財(cái)務(wù)、物料管理等一共14個(gè)子系統(tǒng)的改進(jìn)。隨后，我們還將不斷改進(jìn)醫(yī)院信息系統(tǒng)的功能，提升可用性與性能，打造具有清華長庚自己特色的醫(yī)院信息系統(tǒng)版本。
而在醫(yī)院中與系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)一起被建立的，是臺(tái)灣長庚的管理理念和模式。為保證醫(yī)院順利運(yùn)行起來，在前期多次遠(yuǎn)赴臺(tái)灣考察學(xué)習(xí)的信息管理處處長劉海一表示，在長庚的管理理念中，非常講究每一件事的可執(zhí)行可操作，要能落地。
“對(duì)一家醫(yī)院來說，醫(yī)療、運(yùn)營管理、服務(wù)和科研教學(xué)是非常重要的4個(gè)方面，我們從臺(tái)灣長庚身上學(xué)到了很多東西。”劉海一舉例，“每家醫(yī)院都有院訓(xùn)和辦院理念，但實(shí)際能不能做到還是個(gè)問號(hào)。在長庚的管理體系中，有6個(gè)層次，最高是準(zhǔn)則，準(zhǔn)則細(xì)化后有許多具體管理辦法，管理辦法下還有很多執(zhí)行準(zhǔn)則，之后在操作層面上有很多具體的規(guī)程，操作規(guī)程下面則是作業(yè)辦法，最后則是計(jì)算機(jī)的使用說明，將計(jì)算機(jī)的操作納入整個(gè)制度體系。”
而如果將這一過程歸納為15個(gè)字，那就是“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。
“這樣的制度體系讓理念不再是一句空話，制度不再只是貼在墻上，而是固化在信息系統(tǒng)里，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作符合制度的要求，保證了醫(yī)院各項(xiàng)制度的落實(shí)。”劉海一強(qiáng)調(diào)。
在全面學(xué)習(xí)引入臺(tái)灣長庚的信息系統(tǒng)運(yùn)行模式與流程的同時(shí)，由于臺(tái)灣地區(qū)與大陸地區(qū)在法律政策、醫(yī)療行為上都存在差異，并且開業(yè)不久還需要磨合適應(yīng)期，因此清華長庚的信息系統(tǒng)需要不斷的調(diào)整和更新。而保障這一點(diǎn)順利進(jìn)行的，是一支近40人的高水平信息化隊(duì)伍。趙剛表示，目前隊(duì)伍分為維護(hù)和開發(fā)，維護(hù)大概有10人左右，開發(fā)團(tuán)隊(duì)則有20多人，而去年一年就接到了近1000張的電腦意見反映單。
“信息系統(tǒng)與醫(yī)院的管理與流程是緊密相關(guān)的，”劉海一表示，“醫(yī)院采用制度遷就系統(tǒng)還是依從制度是兩種不同的思路。很多醫(yī)院是采用外購成品系統(tǒng)，制度遷就系統(tǒng)模式；而我們采用的是系統(tǒng)依從制度。一個(gè)好的信息系統(tǒng)需要比較龐大的隊(duì)伍，并且需要懂醫(yī)療、管理和IT等跨幾個(gè)學(xué)科的人才。但這樣的人才難找，只好慢慢培養(yǎng)。”依托于清華大學(xué)無疑是醫(yī)院得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，趙剛介紹，醫(yī)院在信息化方面，與清華大學(xué)的信息、軟件等多個(gè)院系一直有著密切的溝通和合作。
全覆蓋
除了用信息化落實(shí)管理理念與制度，清華長庚的另一大特色是全項(xiàng)目全過程的信息化覆蓋。用劉海一的話說，在設(shè)計(jì)之初，清華長庚醫(yī)院的系統(tǒng)就是一體化的，避免了一些醫(yī)院目前存在的各個(gè)系統(tǒng)間不能互聯(lián)互通而造成疏漏的情況。目前，清華長庚以電子病歷為核心，實(shí)現(xiàn)了全醫(yī)療流程的信息處理，同時(shí)，將各醫(yī)療環(huán)節(jié)的管制點(diǎn)加入信息系統(tǒng)，確保患者醫(yī)療安全。趙剛表示，無紙化可減少中間環(huán)節(jié)，確保患者檢驗(yàn)收件不會(huì)張冠李戴。其次在醫(yī)囑開立時(shí)，電腦系統(tǒng)管控抗生素等藥品，確保了患者用藥安全。此外電腦系統(tǒng)對(duì)感染及時(shí)上報(bào)和溯源，也可確保醫(yī)療環(huán)境的安全。
“長庚的管理理念是，任何一件事情都最好有兩個(gè)環(huán)節(jié)能夠進(jìn)行核對(duì)。”劉海一表示，例如在患者安全方面，醫(yī)囑執(zhí)行前要進(jìn)行腕帶核對(duì)，手術(shù)物品和申請(qǐng)單也要一一核對(duì)；而在運(yùn)營管理方面，也涉及到會(huì)計(jì)與物資管理部門等之間的核對(duì)。“錢花出去，藥品要增加，藥賣出去，收入要增加，這之間有一個(gè)核對(duì)，這是我們從臺(tái)灣長庚學(xué)到的管理方法，而這光靠人力肯定管不過來，要借助信息系統(tǒng)。”
趙剛介紹了損益中心的概念，“多個(gè)院區(qū)是一個(gè)損益中心，每個(gè)院區(qū)下面還有好多損益中心，每個(gè)科室做了多少手術(shù)，用了多少材料，掙了多少，花了多少，幾乎當(dāng)天就能知道，每月一結(jié)算，科室的情況立刻一目了然。在管理上一個(gè)有效的方法叫抓異常，醫(yī)院收支或業(yè)務(wù)量高于5%要查，低于5%也要查。這樣能對(duì)醫(yī)院支出的成本進(jìn)行有效的管理”。
此外，“東西一旦買了就要立刻列入損益中心，立刻做折舊，算出耗材多少，折舊多少。另外有的醫(yī)院護(hù)士領(lǐng)了東西沒有使用，材料數(shù)目對(duì)不上，我們這里，一旦領(lǐng)了，領(lǐng)了多少，用到誰身上都清清楚楚。”
劉海一表示，要做全成本核算，需要大量數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，如果各個(gè)系統(tǒng)割裂，就無法采集到完整的數(shù)據(jù)。其次有了原始數(shù)據(jù)還要有好的分析方法，“計(jì)算機(jī)中有分科損益的系統(tǒng)，例如藥品現(xiàn)在占醫(yī)院的成本也相當(dāng)高，對(duì)藥品的采購進(jìn)貨，系統(tǒng)里有一套自動(dòng)生成訂單的機(jī)制，按照不同比例計(jì)算前三旬的消耗量，就知道下次該訂多少，這個(gè)成本降低了，分?jǐn)偟矫總€(gè)損益中心就低了。另外損益中心會(huì)分清固定成本和變動(dòng)成本，為經(jīng)營決策提供支持。”
可以說，正是通過信息系統(tǒng)進(jìn)行的就源數(shù)據(jù)采集和自動(dòng)分?jǐn)偅韶S富的經(jīng)營管理報(bào)表，才實(shí)現(xiàn)了長庚醫(yī)院獨(dú)有的成本核算與績效管理特色。目前，清華長庚已經(jīng)開始探路國際通行的Attending醫(yī)師負(fù)責(zé)制和與之相匹配的醫(yī)師費(fèi)制度（PF制）。與內(nèi)地一般公立醫(yī)院的薪酬制度不同，PF制是以醫(yī)療的數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度以及患者的滿意程度為標(biāo)志，以公益性為核心的醫(yī)療薪酬支付制度。劉海一表示，PF制核心是算清每位醫(yī)生的工作量，而將數(shù)據(jù)都采集到計(jì)算機(jī)中是信息系統(tǒng)能夠進(jìn)行合理分配計(jì)算處理的前提。
“所以才叫全項(xiàng)目全過程的醫(yī)療信息化覆蓋。”趙剛表示，“不僅是醫(yī)療過程，跟醫(yī)療相關(guān)的人財(cái)物都囊括在其中，采集到所有需要的數(shù)據(jù)。”
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