文/劉魯
趙剛 北京清華長庚醫(yī)院副總執(zhí)行長
“‘敢于轉(zhuǎn)行，善于轉(zhuǎn)行’，這是清華學(xué)子必備的基本素質(zhì)。”2013年，原任清華大學(xué)核研院副院長趙剛接到新任邀請——北京清華長庚醫(yī)院副總執(zhí)行長。當(dāng)時的他，不知道辦公地點，不知道具體工作內(nèi)容，更不知道待遇薪資，“但我知道清華要在新百年發(fā)展醫(yī)學(xué)和生命科學(xué)，需要我轉(zhuǎn)行那就轉(zhuǎn)。”第一次來到清華長庚，趙剛記憶猶新。醫(yī)院大樓主體結(jié)構(gòu)剛剛建成，即將裝修，而他的辦公位是容納一個五十多人的地下室，與此前的花園式辦公條件相比天差地別。“簡陋的條件設(shè)施可以適應(yīng)，未知的工作內(nèi)容才真正令我困擾。沒想到轉(zhuǎn)行三次，唯獨這次最為‘冒險’！”趙剛說。
冒險后的“磨合”
1986年，趙剛從哈工大熱能工程專業(yè)畢業(yè)，分配至清華大學(xué)核研院；1995年，赴聯(lián)合國國際原子能機(jī)構(gòu)從事信息系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)；2013年，趙剛接任北京清華長庚醫(yī)院副總執(zhí)行長。該院是清華大學(xué)大力發(fā)展臨床醫(yī)學(xué)，與臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作而建立的一所現(xiàn)代綜合性公立醫(yī)院。在醫(yī)院管理方面，采用臺灣長庚“醫(yī)管分工合治”、“全信息化”的現(xiàn)代醫(yī)院管理模式，這樣一個即將破土而出的新組織，正需要趙剛這樣管理經(jīng)驗豐富的專家。
趙剛到崗時，初建的北京清華長庚醫(yī)院正面臨非常瑣碎棘手的工作：工程是排名首位的。臺灣方面有兩支不同體系的援建隊伍，長庚與臺塑，需要協(xié)調(diào)其與北京方面的設(shè)計院，以及十多個施工單位的配合工作。同時，醫(yī)療專業(yè)設(shè)備的采購，信息系統(tǒng)的加速開發(fā)與按時上線等，都是確保醫(yī)院能否正常開業(yè)的關(guān)鍵……這些都?xì)w趙剛統(tǒng)管，近50歲，趙剛真切地體會到這次“冒險”有點兒玩大了！
但他沒有退縮，而是開始融入這次“跨界”。
對于管理經(jīng)驗非常豐富的趙剛來說，磨合的過程沒有想象中的艱難，并且他發(fā)現(xiàn)長庚體系的精細(xì)化管控方式十分值得借鑒學(xué)習(xí)。長庚的管理方式在工程時間節(jié)點、工程質(zhì)量保障都非常嚴(yán)謹(jǐn)，趙剛介紹道：任何一方提出“洽商變更”，必須提交相應(yīng)的變更根據(jù)；工程管理也是“管異常”和追責(zé)文化，若價錢超過了預(yù)期的百分比，一定要追其責(zé)任，懲處相關(guān)人員。另外，“長庚”系統(tǒng)能夠非常準(zhǔn)確地計算出造價，系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫更新及時，小到一個螺釘?shù)膬r格、使用量。因此，直至清華長庚醫(yī)院投入使用，經(jīng)費方面不但沒有超支，還略有盈余。這些精細(xì)化管理已經(jīng)露出了成效。
磨合后的“汲取”
“較此前探索性質(zhì)的科研工作相比較，醫(yī)療關(guān)系生命，不允許出錯或失敗。”因此，汲取長庚的精細(xì)化管理文化，將醫(yī)院發(fā)展重點放在實現(xiàn)一流醫(yī)學(xué)中心上，趙剛總結(jié)出四項標(biāo)準(zhǔn)：一流的硬件，包括建筑、空間配備、醫(yī)療設(shè)施、手術(shù)器械；一流的人才，即國內(nèi)國際招收到的優(yōu)秀醫(yī)師；一流的軟件或管理，核心的體現(xiàn)是醫(yī)院管理信息系統(tǒng)（HIS），“管理制度化，制度表單化，表單電腦化”這是長庚體系運行的精髓；一流的文化，這是醫(yī)院內(nèi)涵式發(fā)展的內(nèi)在動力。
為建設(shè)一流的醫(yī)院信息化系統(tǒng)，即便從事多年軟件開發(fā)工作的趙剛，對其復(fù)雜程度和艱難度也感慨頗深，“目前清華長庚醫(yī)院的信息化體統(tǒng)是基于臺灣長庚醫(yī)院的制度體系和運行流程建設(shè)而成，短短兩年的時間，適用性、便捷性、科學(xué)性已經(jīng)達(dá)到一個較高的程度。但實現(xiàn)這一過程，可謂需經(jīng)過三大戰(zhàn)役。”
第一戰(zhàn)，攻克“水土不服”。趙剛堅持一個理念：只要是經(jīng)營有特色的醫(yī)院都應(yīng)該具備獨特的信息化系統(tǒng)。因此，在最初還未得到臺灣長庚技術(shù)支持的情況下，指揮部就組建了一般醫(yī)院沒有的信息開發(fā)團(tuán)隊，任務(wù)就是保證醫(yī)院開業(yè)時系統(tǒng)能夠正常運作，后又得到臺灣長庚的信息化技術(shù)平臺的支持。“雖然在管理上，該系統(tǒng)具有非常大的優(yōu)勢，但醫(yī)療收費、社會保險、法律法規(guī)、醫(yī)生習(xí)慣、醫(yī)護(hù)人員培養(yǎng)模式等等都遭遇了‘水土不服’，所以隨著制度與流程的變化而不斷改進(jìn)完善。”
改良的工作是巨大的，時間也是相當(dāng)緊迫，團(tuán)隊的成員們多數(shù)是學(xué)校畢業(yè)，剛剛接觸醫(yī)療，要學(xué)習(xí)的內(nèi)容實在太多，但大家年輕不服輸?shù)木褡罱K保證了如期開院。
開業(yè)版的HIS系統(tǒng)僅夠維持簡單日常運行，第一場戰(zhàn)役雖沒有取得較好的成效，但卻為第二場戰(zhàn)役做好了鋪墊。
在清華長庚爭取醫(yī)保資質(zhì)的這段時間，趁著患者量少，信息技術(shù)團(tuán)隊抓緊對HIS進(jìn)行了多方位全面性的改進(jìn)。派遣專業(yè)技術(shù)人多次赴臺灣學(xué)習(xí)，同時提升醫(yī)院的硬件設(shè)施與軟件體系。投入使用初期，開發(fā)主管的郵箱每天接收到的電腦意見反應(yīng)單是以‘百’為單位的量，僅在一年后，這個‘百’變成了‘個’。醫(yī)保版HIS的第二場戰(zhàn)役可謂勝利收官。
但戰(zhàn)役并未結(jié)束，趙剛說信息化是與時俱進(jìn)的，尤其對于醫(yī)院，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展和清華長庚醫(yī)院的發(fā)展形式，有必要將該套系統(tǒng)的全部構(gòu)架進(jìn)行持續(xù)升級與完善，實現(xiàn)現(xiàn)代版與清華長庚精細(xì)化管理體制相配套“私人訂制”信息系統(tǒng)。開發(fā)團(tuán)隊不停地完善，加入新的治療系統(tǒng)、科研系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、自助服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)支付功能等等。“由于人員配置限制，開始考慮與企業(yè)合作，推出具有自己知識產(chǎn)權(quán)和廣泛適應(yīng)性的通用信息管理系統(tǒng)，為今后清華長庚醫(yī)療體系的集團(tuán)醫(yī)院信息化奠定基礎(chǔ)。另外，醫(yī)院依托于清華大學(xué)的研究資源優(yōu)勢，可以探索更新更前沿的技術(shù)。”趙剛的第三場戰(zhàn)役看來已蓄勢待發(fā)。
汲取后的“轉(zhuǎn)型”
信息化建設(shè)的三大戰(zhàn)役雖艱苦但也穩(wěn)扎穩(wěn)打，大量的項目采購也是一大難題。 醫(yī)療設(shè)備、耗材、家具等開院必備硬件，必須在開院前全部到位，困難之處在于許多的科室負(fù)責(zé)人還在確定中，采買的物項怎么符合專家的需求又能保障醫(yī)療安全，這里面總是在多方“博弈”。“面對醫(yī)療需求、現(xiàn)有采購制度、開業(yè)時限、與設(shè)備廠家的價格戰(zhàn)等多面壓力，需要竭盡所能協(xié)調(diào)。另外，采購環(huán)節(jié)堅決杜絕出現(xiàn)紅包文化、回扣現(xiàn)象等。”趙剛秉承公開公平原則，“四只鑰匙”的管控原則，最終不但使價格實現(xiàn)最低，也保證了設(shè)備的先進(jìn)程度與質(zhì)量，與研究型醫(yī)院相匹配。
醫(yī)院建成后，趙剛主管運營保障，他認(rèn)為此時自己最關(guān)鍵在于“轉(zhuǎn)型”，“施工階段，基建后勤等部門是主角，開業(yè)后應(yīng)該圍繞臨床服務(wù)，轉(zhuǎn)為配角，才能真正為患者服務(wù)……”。
2016年后，醫(yī)院出現(xiàn)了患者爆發(fā)式的增長，而運營上沒有出現(xiàn)大紕漏，歸結(jié)原因在于清華長庚醫(yī)院沿用臺灣長庚精細(xì)化的管理制度。在長庚體系下，醫(yī)院任何的采購項，即使一支注射器，也需要如同采購大型醫(yī)療設(shè)備一樣，提交申請原因、申請出處，月底納入該科室的成本之中。“我簽過最小的報單是9元錢，可見，精細(xì)化體系將權(quán)力賦予醫(yī)院，而非個人，不僅采購無‘權(quán)力’，任何領(lǐng)導(dǎo)也無權(quán)決定，均由制度決定。”
信息系統(tǒng)圍繞醫(yī)療相關(guān)行為實現(xiàn)了院區(qū)全覆蓋管理，比如人事管理系統(tǒng)，每個員工的考勤、績效、工資、財務(wù)、科研、耗材等都全部在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)。“月初第一天，管理層會看到每個科室（成本單位）的經(jīng)營數(shù)據(jù)，除出診量、患者量、手術(shù)量等醫(yī)療數(shù)據(jù)，還涉及財務(wù)數(shù)據(jù)，從而判斷出各單位與上月或同期相比較的‘異常’。”趙剛稱在該系統(tǒng)下，上到院長下到基層員工的工資績效，都經(jīng)過精細(xì)的核算。“醫(yī)院采用按點計算的績效方式，考慮了醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理等多個維度，以點相加，并設(shè)上限，之后制成表單形成管理上的制度。醫(yī)生的收入與護(hù)理的績效分配，完全是自己掙出來的，這對醫(yī)生的培養(yǎng)有很大的好處。”
補白
“在尊敬的基礎(chǔ)上為他人服務(wù)，就沒有任何不舒服的感覺，醫(yī)生服務(wù)患者，而行政應(yīng)服務(wù)醫(yī)生。”這就是趙剛的“服”言論。趙剛也體會到，我國醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，前面是冰山還是暗礁，如何翻越？是關(guān)注的重點。北京清華長庚醫(yī)院借鑒臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院的醫(yī)改探索，希望能夠為探討國家現(xiàn)代醫(yī)院管理模式，醫(yī)療體系改革積累經(jīng)驗，貢獻(xiàn)力量。
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